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Alumni

Diversity ist mehr als Frauenquote

Freitag, 14. November 2014

Vielfalt in Unternehmen kann ein großes Potenzial sein, doch sie entwickelt sich nicht als Selbstläufer

Michael Berenson
Lupe

„Diversity in Unternehmen und Organisationen ist ein Fakt. Die Belegschaft von Unternehmen ist vielfältiger geworden, und jeder, der das leugnet, verschließt die Augen vor der Realität. Die entscheidende Frage jedoch ist: Wie gehen wir damit um, wie können wir den Reichtum, der in der Verschiedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt, so steuern, dass es nicht zu Konflikten kommt, sondern im Gegenteil ein produktiver Nutzen entsteht?“, sagt TU-Alumnus Michael Berenson. Als ehemaliger Personalchef muss er es wissen. Über zwanzig Jahre war er Mitglied der Berliner Geschäftsleitung von Gillette sowie von Procter & Gamble und als Human Resources (HR) Director für den gesamten Personalbereich von bis zu 1500 Beschäftigten verantwortlich.

Ein ganzheitliches Diversity Management umfasst im Wesentlichen die Dimensionen Geschlecht, Ethnie/Nationalität, Alter, sexuelle Orientierung, Behinderung sowie Religion/Weltanschauung. „Deutsche Unternehmen tun sich immer noch schwer, die Diversity ihrer Belegschaft erfolgreich zu gestalten. Nehmen wir zum Beispiel das Thema Frauenquote, das gerade heftig diskutiert wird. Ende 2013 lag die Frauenquote in den Vorständen der Dax-30-Unternehmen noch bei 6,3 Prozent. Heute haben wir einen Frauenanteil von 5,5 Prozent.“ Für Michael Berenson signalisiert dieser Rückgang, dass mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen kein Selbstläufer ist. Seiner Meinung nach wird sich erst dann etwas ändern, wenn das Prinzip der Freiwilligkeit aufgegeben wird und die Firmen durch gesetzliche Vorgaben gezwungen werden, mehr Frauen in Führungspositionen einzusetzen. „Die Quote stellt für die Wirtschaft keine Belastung dar, sondern dient der Gleichberechtigung. Von mehr Frauen in Führungspositionen wird am Ende auch die Wirtschaft profitieren.“

Angesichts des demografischen Wandels in Westeuropa ist auch die Frage der Age Diversity zu einem drängenden Thema geworden. „Allerdings passiert hier nach wie vor nicht genug, weder in den Unternehmen noch in der Politik. Ein großes Unternehmen hat hingegen an seinem ältesten deutschen Standort in München ein positives Beispiel gegeben. Dort ist es gelungen, das Verkaufspersonal so zusammenzustellen, dass es das Alter der Kundschaft widerspiegelt, die längst nicht mehr nur aus jungen Leuten besteht.“

Michael Berenson reicht seine beruflichen Erfahrungen als HR-Manager gern weiter. Neben seiner Projektleitung bei Procter & Gamble zum Aufbau eines Diversity Management arbeitet er als Coach, ist Berater für mittelständische Unternehmen und als Vorstandsmitglied der Internationalen Gesellschaft für Diversity Management e.V. (idm), eines Dachverband smit Mitgliedern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung, Verbänden und NGOs, tätig.

Als Sohn eines Kanadiers und einer Britin mit deutschen Wurzeln war sein Lebensweg von Anfang an weltoffen angelegt. Aufgewachsen in London, studierte Berenson in Bremen, Hamburg und Berlin Betriebswirtschaft und stieg nach seinem Abschluss an der TU Berlin bei dem Unternehmen Gillette ein, das später von Procter & Gamble übernommen wurde. „Mein berufliches Interesse ist eigentlich weniger durch das Studium, sondern eher durch meine Tätigkeit als Vorstandsmitglied für Personalangelegenheiten bei der studentischen Arbeitsvermittlung ,TUSMA‘ erwacht. Es hat sich herausgestellt, dass ich die Fähigkeit habe, Konflikte zu managen, mich auf unterschiedliche Interessenlagen einzustellen und vor allen Dingen in einem ständigen Spannungsfeld zu leben, ohne die eigene Identität und Überzeugung zu verlieren. HR-Manager haben innerhalb der Unternehmen zweifellos eine extrem wichtige Funktion. Wenn Sie sich eine Organisation als ein mechanisches Gebilde vorstellen, dann ist HR das ,Schmiermittel‘, das dafür sorgt, dass die Mechanik möglichst reibungslos funktioniert.“

Christiane Petersen

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