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TU Berlin

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Menschen

Der Männerclub

Montag, 19. April 2010

Frauen sind in deutschen Führungsetagen weiterhin massiv unterrepräsentiert

Elke Holst
Lupe

Frau Holst, Ihre Studie zeigt, dass Frauen in den Spitzengremien großer Unternehmen weiterhin massiv unterrepräsentiert sind. Wie stellt sich das Geschlechterverhältnis dort dar?

In den 200 nach ihrem Umsatz größten Unternehmen in Deutschland sind von den 833 Vorständen 21 Frauen. Das entspricht einem Anteil von 2,5 Prozent. Einen Vorstandsvorsitz hat nur eine einzige Frau inne. In den Aufsichtsräten ist der Anteil etwas höher. Drei Viertel davon werden aber von den Arbeitnehmervertretungen gestellt. Gäbe es keine Mitbestimmung, wäre auch dort der Anteil verschwindend gering. Im Finanzsektor – Banken, Sparkassen und Versicherungen – sind mehr als die Hälfte der Beschäftigten weiblich. Dort sind aber ebenfalls nur 2,6 Prozent der Vorstandssitze von Frauen besetzt. Die Aufsichtsräte kommen immerhin auf 16,8 Prozent.

Was sehen Sie als Ursache für die signifikante Dominanz der Männer, die sich nach mehr als 30 Jahren Frauenbewegung immer noch so schleppend abbauen lässt?

Es ist ein Teufelskreis, der schwer zu durchbrechen ist. Unsere Vergangenheit ist sehr konservativ. Vor etwas mehr als 50 Jahren konnten Frauen ohne die Erlaubnis des Ehemanns noch nicht mal erwerbstätig sein oder ein Bankkonto eröffnen. Die Gleichstellung in der Ehe kam erst 1978. Noch heute ist das System der Existenzsicherung auf die Ehe ausgerichtet: Ehegattensplitting, Alters- und Krankensicherung. Diese Regelungen basieren auf einer traditionellen Rollenverteilung: Dem Mann fällt die Verantwortung für das Haushaltseinkommen zu, der Frau die für die unentgeltliche Haushalts- und Familienarbeit. Die Realität mag anders aussehen, doch als Stereotype herrscht dieses Bild vor. Und es wirkt wiederum bei der Einstellung und Beförderung von Frauen hemmend, auch unbewusst. Die Frauen und Männern zugewiesenen Eigenschaften stehen nicht neutral nebeneinander, sondern sind hierarchisch geordnet, wobei auf dem Arbeitsmarkt die männlich konnotierten einen höheren Wert haben, zu Hause die weiblichen. Ob die Individuen diese Eigenschaften haben oder nicht, steht auf einem ganz anderen Blatt. Hinzu kommt eine große Intransparenz der Besetzungswege. In den Top-Etagen kommt das "Old-Boys-Networking" zum Tragen. Hier sitzen fast ausschließlich Männer, die nur die Lebenswirklichkeiten von Männern erleben. Eine solche Monokultur bremst Frauen gewöhnlich aus. Ein weiteres Problem sind die fehlenden Vorbilder für junge Frauen. Männer haben einen ganzen Strauß von Vorbildern in den Top-Positionen, Frauen haben nur wenige extrem selektierte Top-Managerinnen. Häufig besitzen Frauen in den Spitzengremien auch Eigentumsrechte an den großen Unternehmen, was die Vorbildfunktion natürlich weiter einschränkt.

In Norwegen als einzigem europäischem Land sind 42 Prozent der Aufsichtsräte weiblich. Was ist dort anders?

In Norwegen gibt es schon gesetzliche Regelungen. Allerdings sind die Nordländer ohnehin eher auf eine eigenständige Sicherung jeder Einzelperson via Erwerbsarbeit ausgerichtet. Danach werden zum Beispiel auch die Rahmenbedingungen der Kinderbetreuung gestaltet. Aufgrund der frühzeitigen Ankündigung einer 40-Prozent-Quote in den Aufsichtsräten hatten die Unternehmen genügend Zeit, sich umzustellen, es wurden aktiv Frauen gesucht und gefunden.

Der Frauenanteil schwankt regional allerdings erheblich. Zum Beispiel stehen die neuen Bundesländer hier recht gut da. In Berlin ist sogar jede sechste Führungskraft weiblich. Was macht den Unterschied?

Die Stadt zieht die hochgebildeten Frauen an. So ist der Pool größer, aus dem Frauen ausgewählt werden können. In den neuen Bundesländern war der Anteil von Frauen in Führungsetagen tatsächlich etwas höher als im Westen. Das hatte mit der unterschiedlichen Erwerbsstruktur zu tun. Es wurde erwartet, dass Frauen – möglichst in Vollzeit – erwerbstätig sind. Wir arbeiten gerade an einer entsprechenden Studie, die zeigt, dass sich diese Zahlen annähern.

Studien belegen, dass geschlechtsgemischte Teams innovativer und damit sogar erfolgreicher agieren. Soll man Konzerne politisch zwingen?

Auch die Betriebsstrukturen müssen sich ja ändern, wenn Familie und Beruf für beide Geschlechter miteinander vereinbar sein sollen. Die schon erwähnte Monokultur in den Führungsetagen macht es schwer, dort ein Verständnis für die notwendigen Veränderungen zu finden, die im Übrigen auch wirtschaftlich notwendig sind, weil gemischte Teams nachweislich effektiver arbeiten.

Wie können Veränderungen forciert werden?

Ich bin Ökonomin und damit Vertreterin von Anreizsystemen. Diese müssen allerdings auch wirken. Die 2001 geschlossene freiwillige Vereinbarung zwischen den Spitzengremien der Wirtschaft und der Bundesregierung, wonach unter anderem der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft erhöht werden soll, ist gescheitert. Unternehmen und ihre Verbände müssen verbindliche Instrumente erarbeiten und sie aktiv umsetzen: Dazu gehören Zielvereinbarungen, aber auch Sanktionen, wenn diese nicht erreicht werden. Die Telekom hat mit ihrer Zielquote von 30 Prozent Frauen unter den Führungskräften bis 2015 einen großen Schritt in diese Richtung getan.

Das Gespräch führte Patricia Pätzold / Quelle: "TU intern", 4/2010

PD Dr. Elke Holst, Senior Economist in der Abteilung Längsschnittstudie Sozio-oekonomisches Panel (SOEP) am DIW Berlin. Elke Holst promovierte an der TU Berlin am Fachbereich Wirtschaft und Management bei Prof. Jürgen Kromphardt und Prof. Christoph Helberger zum Thema "Die Stille Reserve am Arbeitsmarkt" und habilitierte sich für das Fach Volkswirtschaftslehre an der Universität Flensburg, wo sie auch Privatdozentin ist.

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