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TU Berlin

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Beilage

Zur Lage der Universität

Montag, 19. November 2012

TU-Präsident Prof. Dr.-Ing. Jörg Steinbach im Interview

Lupe

Herr Prof. Steinbach, Sie legten Ende Oktober 2012 Ihren ersten Rechenschaftsbericht vor. Was waren die Hauptziele bei Amtsantritt des neuen Präsidiums?

Vor zweieinhalb Jahren sind wir als neues Präsidium angetreten, um drei große Ziele zu erreichen: Wir wollten erstens die TU Berlin unter die fünf besten technischen Universitäten in Deutschland führen, zweitens durch gezielte Maßnahmen die Internationalisierung voranbringen und drittens möglichst jede und jeden an dieser Universität, vom einzelnen Studierenden bis zur Professorin und zum Professor, auf diesem Weg mitnehmen und insgesamt zu einem neuen Miteinander kommen.

Jetzt ist Halbzeit, und wie sieht Ihre erste Bilanz aus?

Die TU Berlin konnte ihren Platz in einem harten Wettbewerb von Jahr zu Jahr verteidigen: Seit 2009 haben wir bundesweit unseren 4. Platz in der Rangliste der drittmittelstärksten und damit forschungsintensivsten Universitäten ohne Medizin immer wieder bestätigt. Im weltweiten QS Ranking besetzen wir im Vergleich der TU-9-Hochschulen ebenfalls Platz 4. Unter den rund 300 000 Universitäten weltweit belegen wir absolut Platz 207. In den Ingenieurwissenschaften sind wir sogar auf Platz 45 und in den Naturwissenschaften auf Rang 81. National gilt es, diese Position zu halten, und international, sie noch weiter zu verbessern. Im Bereich Internationalisierung haben wir uns zunächst einer externen Evaluation unterzogen. Als Folge ist unsere Internationalisierungsstrategie entstanden und daraus folgend schon die ersten zwei strategischen Partnerschaften. Im Alexander-von-Humboldt-Ranking, einem hoch anerkannten Indikator für internationale Reputation, nehmen wir unterdessen Rang 2 unter den technischen Universitäten in Deutschland ein. Für das dritte Ziel – ein verbessertes Miteinander – ist die Verabschiedung des Leitbildes im Jahr 2011 ein Meilenstein. Dies müssen wir nun mit Leben füllen und praktisch umsetzen. Erste äußere Zeichen dafür sind auch der Preis für engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Verwaltung und die Präsentation der Leistungen unserer Universität durch ihre unterschiedlichen Mitglieder bei öffentlichen Großveranstaltungen. Beides findet großen Anklang. Ein drittes erfolgreiches Element ist meine persönliche Sprechstunde, die jedem Mitglied in der TU offensteht und die rege genutzt wird.

Was hat das Handeln des Präsidiums in der ersten Amtshälfte hauptsächlich bestimmt?

Unser größtes Anliegen war es, die Universität davon zu überzeugen, das eigene Handeln an Strategien auszurichten. Wir wollen nicht nur einen kurzfristigen, sondern einen nachhaltigen Erfolg sicherstellen. Unser Ziel war und ist es, die Universität strategiefähiger zu machen.

Vor welchem Hintergrund geschieht das?

Die Wettbewerbssituation für die Hochschulen hat sich geändert und verschärft. Die finanziellen Restriktionen durch das Finanzloch in Berlin belasten uns alle. De facto sind wir zu zehn bis 20 Prozent unterfinanziert. Gleichzeitig wird aber von uns erwartet, Höchstleistungen zu erbringen und unserer gesellschaftlichen Verantwortung gegenüber den Abiturienten und Studierenden gerecht zu werden. Der Druck auf die Fachgebiete wie auch auf die Verwaltung ist gleichermaßen gewachsen. Unsere Drittmittel haben sich innerhalb von wenigen Jahren verdoppelt, es gibt eine doppelte Anzahl an Prüfungs- und Immatrikulationsvorgängen – all das bei konstanter Personalstärke.

Welche Prämissen setzen Sie unter diesen Bedingungen?

Drei sind mir wichtig: Wir dürfen nicht einfach nur sparen, sparen und sparen, sondern müssen uns zukunftsfähig aufstellen. Wir müssen es schaffen, auf der einen Seite die notwendigen finanziellen Schritte gut zu planen, und auf der anderen Seite damit auch eine tragfähige Zukunftsperspektive entwickeln, die uns alle motiviert und die TU Berlin weiter voranführt. Ganz wichtig ist, dass wir die einzelnen Entwicklungsstränge in ein Gesamtkonzept einbetten – in das Zukunftskonzept für diese Universität.

Welche wesentlichen Prozesse in der Strategiebildung wurden angestoßen und werden verfolgt?

Dazu zählen die neuen Forschungsschwerpunktfelder, die Berufungen und die Sicherstellung ihrer Finanzierung durch ein neues PEP-Programm, die Überarbeitung der internen Forschungsförderung, unsere Strategie für die Qualität der Drittmittel, die bereits erwähnte Internationalisierung sowie das Themenfeld Gender und Gleichstellung.

Beginnen wir mit dem Themenkomplex Forschungsschwerpunkte und Berufungen …

Der Diskussionsprozess um unser neues Zukunftskonzept findet gerade statt. Zum Ende des Sommersemesters 2012 haben wir bereits die Forschungsschwerpunkte – eingebettet in unser Leitbild – als Teil dieses Konzeptes neu definiert und präzisiert. Durch Sicherstellung von jährlich 3,75 Millionen Euro ausschließlich für Berufungen wurde die finanzielle Basis dafür geschaffen, auf hohem Niveau berufungsfähig zu bleiben. Der erste Vizepräsident wird zu Beginn des Wintersemesters 2012/13 das neue Konzept für die interne Forschungsförderung vorlegen, das er zusammen mit den Forschungsdekanen erarbeitet hat.

Wie gestaltet sich die Entwicklung bei den Drittmitteln und was ist Ihnen dabei wichtig?

Wir legen ein stärkeres Augenmerk auf die Qualität unserer Drittmittel. Als Drittmittel von hoher Qualität wird das Geld der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und des Europäischen Forschungsrats (ERC) angesehen. Die Anstrengungen, unsere Drittmittel von der DFG deutlich zu verbessern, zeigen sehr gute Erfolge. Mein Vorgänger hat hier bereits wichtige Weichen gestellt. So ist es uns zum zweiten Mal hintereinander gelungen, die DFGMittel um mehr als 20 Prozent zu steigern. Insbesondere unsere sehr guten Naturwissenschaften schlagen dabei zu Buche. Hier befinden wir uns unter den Top Ten der Geförderten. Das zeigt der aktuelle DFG-Förderatlas, der bis 2010 reicht. Auch in den Jahren danach konnten wir erneut punkten. Vor allem auch durch vier neue und einen verlängerten Sonderforschungsbereich. Das ist eine außergewöhnliche Erfolgsrate, liegt doch die Bewilligungsquote der DFG momentan bei weniger als einem Viertel. Die ERC Grants konnten auf insgesamt drei Advanced Grants und fünf Starting Grants gesteigert werden.

Wohin führt uns der Weg der neuen Internationalisierungsstrategie?

Unsere Universität hat eine lange Tradition hinsichtlich eines hohen Anteils ausländischer Studierender und internationaler Kooperationen. Vieles davon ist jedoch evolutionär gewachsen. Dies wurde uns auch durch die externe Sicht der Hochschulrektorenkonferenz im Rahmen der Evaluation bestätigt. Deshalb haben wir ein neues Konzept entwickelt. Künftig wollen wir uns zentral auf strategische Partnerschaften konzentrieren, bei denen jeweils mehr als vier Fakultäten mit einer Partneruniversität in Forschung und Lehre kooperieren. Erstes Aushängeschild dafür ist die TU Warschau, auf dem Wege sind TU Trondheim, TU Delft und TU Wien. Diese Netzwerke sollen eine ganz besondere Bedeutung für Studierende, Forscherinnen und Forscher haben und ihnen den Austausch erleichtern. Außerdem wurden strategische Regionen erstmalig festgelegt. Es sind Osteuropa, Südostasien und Südamerika. Das schließt aber nicht aus, dass jeder Forscher, jede Forscherin weiterhin eigene internationale Netzwerke pflegt und diese erweitert. Das ist ausdrücklich gewollt. Darüber hinaus beteiligen wir uns an dem Projekt der Bundesregierung beim Aufbau der Deutsch-Türkischen Universität. Ich selbst koordiniere die ingenieurwissenschaftliche Fakultät. Und wir haben unseren TU-Campus im ägyptischen El Gouna kontinuierlich vorangebracht. Die Eröffnung fand Ende Oktober 2012 statt.

Heutzutage sind die Familienkonstellationen und Lebensläufe anders als noch vor 20 Jahren. Wie reagiert die TU Berlin auf diese Veränderungen?

Die Dual-Career-Planung nimmt mittlerweile bei Berufungsverhandlungen einen großen Raum ein. Dies beinhaltet auch die Frage nach familiärer Unterstützung bei der Suche nach Kindergartenplätzen oder Studienmöglichkeiten in der Region. Hierauf müssen wir reagieren. Einen entscheidenden Anstoß zur Gleichstellung in der Wissenschaft hat die DFG mit ihrem Standpunkt gegeben: Wir fördern nur noch Institutionen, die bei der Gleichstellung überzeugen. Wir als TU Berlin haben es geschafft, bei der DFG mit unserem Konzept zu den führenden Universitäten zu gehören. Darüber hinaus sind wir im aktuellen Hochschulranking nach Gleichstellungsaspekten die am höchsten eingestufte technische Universität in Deutschland. Wir führen das „Total E-Quality- Prädikat für die vorbildliche Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ und wurden erneut mit dem „audit familiengerechte hochschule“ zertifiziert. Es gibt ein Familienbüro und einen Dual Career Service. All das haben wir in der jüngsten Vergangenheit geschaffen. Jetzt heißt es, diese Bausteine so zu verzahnen, dass sie als Anlaufstation nach außen sichtbar werden und auch für eine verbesserte Willkommenskultur sorgen.

Welche weiteren strategischen Handlungsfelder sehen Sie?

Aus meiner Sicht gibt es heute mindestens noch zwei weitere große strategische Felder, denen sich eine moderne Universität zuwenden muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das sind die Weiterverfolgung der Studienreform und der Anstoß zu einer Verwaltungsreform.

Welche Inhalte verbinden Sie mit dem Stichwort Studienreform?

Nachdem nunmehr die Umstellung auf Bachelor und Master vollständig vollzogen wurde, sollten wir unser Augenmerk zukünftig verstärkt auf die sogenannte Reform der Reform legen. Alle Beteiligten haben in der Neukonzeption unseres Studienangebotes Großes geleistet und spannende Angebote konzipiert. Allerdings müssen wir die Kritik der Studierenden – beispielsweise in puncto Studierfähigkeit – ernster nehmen und unser Angebot auch einer kritischen Prüfung unterziehen.

… und mit dem Thema Verwaltungsreform?

Wir haben das Großprojekt „Campus-Management“ angestoßen. Das ist eine seit Jahren überfällige Aufgabe der Modernisierung der TU Berlin, die wir seit Frühjahr 2012 aktiv anpacken!

Können Sie das konkretisieren?

Unser „Campus-Management“ teilt sich in zwei Handlungsfelder. Mit „Student Lifecycle Management“ wollen wir die Verwaltung des Studiums deutlich vereinfachen. Das betrifft die Bewerbung ebenso wie Immatrikulation oder Prüfungsanmeldungen und Modulverwaltung. Unsere Studierenden sollen mit dem neuartigen Managementsystem alle Abläufe online koordinieren – egal welche Verwaltungseinheit den Vorgang danach weiter bearbeitet. Ein besserer und modernerer Service für unsere Studierenden ist also das Ziel dieses Teilprojektes. Im zweiten Teilprojekt „Enterprise Resource Management“ schauen wir uns exemplarisch Verwaltungsprozesse an und prüfen, ob über Jahrzehnte gewachsene Arbeitsroutinen noch aktuell sind, wo es Doppelungen gibt oder auch neuen Handlungsbedarf. Der Vizepräsident für Studium und Lehre und die Kanzlerin leiten die Projekte. Ich bin überzeugt, dass diese Prozesse in den nächsten zwei Jahren zu einer deutlich besseren Dienstleistung führen werden. Damit würden wir einen großen Schritt in Richtung Modernisierung der Universität gehen.

Seit 2011 kann sich die TU Berlin als eine von drei Hochschulen „EXIST-Gründerhochschule“ bundesweit nennen. Was steckt dahinter?

Wir gehören auf dem Feld der Gründungsförderung zu den erfolgreichsten Universitäten Deutschlands. Das hat der Wettbewerb des Bundeswirtschaftsministeriums, über den wir 3,2 Millionen Euro bekommen, im Jahr 2011 deutlich gezeigt. Wir verankern den Gedanken der unternehmerischen Selbstständigkeit auf allen Ebenen. Die Schaffung eines Lehrstuhls für Entrepreneurship und Innovationsmanagement, eines Zentrums für Entrepreneurship und des neuen Studiengangs „Innovation Management and Entrepreneurship“ sowie die aktive Einbindung der Alumni-Gründer sind die besten Belege dafür. Wir sind damit ein wichtiger Impulsgeber für den Wirtschaftsstandort Berlin.

Das Baugeschehen auf dem Campus ist ein viel diskutiertes und kontroverses Thema. Wie gestaltet sich hier die Situation?

Unsere Strategie für den Hauptcampus manifestiert sich in der Initiative „Campus Charlottenburg“, die wir 2011 gegründet haben. Wir definieren uns als Campusuniversität inmitten der deutschen Hauptstadt. Das ist auch das Leitmotiv für alle baulichen Entscheidungen. Der Masterplan City West, unser Entwicklungspotenzial sowie die finanziellen Bedingungen bilden dabei den Rahmen.

Welche konkreten Fortschritte, aber auch Hemmnisse gibt es dabei?

Zu den Fortschritten gehören die Grundsanierung des BH-Gebäudes am Ernst-Reuter-Platz, der markante Neubau an der Marchstraße, die Sanierung der und der Einzug in die Häuser an der Müller-Breslau- Straße und in der Fraunhoferstraße sowie die Eröffnung des „Gerhard Ertl Center“ in der Villa Bell für den Exzellenzcluster UniCat. Zu den Erfolgen zählen auch unsere wettbewerblich erarbeiteten Bebauungspläne für das Ostgelände am Bahnhof Zoo. Dies sind Projekte, die das Gesicht des Campus verändern werden und bei denen wir vorangekommen sind – trotz der finanziellen Restriktionen. Auf der anderen Seite drücken uns große Probleme. Das Land Berlin ist momentan nicht in der Lage, Bauinvestitionsprojekte ab vier Millionen Euro zu finanzieren. Darunter leiden wir sehr. Bedenklich ist ein Sanierungsstau von mehr als 350 Millionen Euro. Dadurch können wir immer nur an der Oberfläche arbeiten. Die Grundprobleme unserer Infrastruktur bleiben liegen. Hier werden wir weiter viel Kraft und kreative Ideen investieren müssen.

Schauen wir noch einmal zurück: Was waren für Sie persönlich die wichtigsten Ereignisse in den ersten beiden Amtsjahren?

Wichtig und schön waren die großen Forschungserfolge. Hier ragt die Exzellenzinitiative heraus, konkret die Fortführung der Berlin Mathematical School und des Exzellenzclusters UniCat. Dass die Initiativen in diesem harten Wettbewerb zu keinem Zeitpunkt auf der Kippe standen, sagt viel über die Qualität und die Reputation aller Beteiligten aus. Auf dieses Ergebnis sind wir sehr stolz! Auch die Einwerbung des ersten Einstein-Zentrums, des EC Math, ist ein besonderer Erfolg. Damit haben wir eine langfristige Perspektive für das DFG-Forschungszentrum MATHEON geschaffen. Denken Sie aber auch an die neuen Sonderforschungsbereiche, an die Auszeichnung als Gründerhochschule, die erfolgreichen Großereignisse wie unsere Lectures mit Nobelpreisträgern und den viel beachteten Besuch des NASA-Chefs Charles Bolden. Parallel dazu waren und sind für mich auch viele eher kleine Erlebnisse und Begegnungen besonders wichtig. So bin ich immer wieder zutiefst beeindruckt, wie viele unterschiedliche und spannende Menschen sich in der TU und für die TU engagieren und tagtäglich einsetzen. Diese Vielfalt und dieses Engagement auf den unterschiedlichen Ebenen möchte ich weiter gerne sichtbarer machen. Unsere Universität lebt von den vielen engagierten Menschen!

Blicken wir auf die nächsten Monate: Welche konkreten Themen haben Priorität für Sie?

Das sind drei: die Fertigstellung des Zukunftskonzeptes, die Hochschulvertragsverhandlungen und das Campus-Management. Mein Ziel ist es, dass aus dem Strategiepapier des Präsidenten innerhalb von einem Jahr ein umfassendes Zukunftskonzept für die Universität entsteht, das Richtung und Identifikationsmöglichkeit gibt. Ab Herbst 2012 stehen die Hochschulvertragsverhandlungen an, die uns stark beschäftigen und fordern werden. Außerdem wollen wir das Projekt Campus-Management in den nächsten Monaten stringent verfolgen, sodass es in absehbarer Zeit spürbare Verbesserungen geben wird. Sie sehen, nach dem Diskussionsprozess um die strategische Ausrichtung folgt die Umsetzung, die mit Kraft und Ausdauer verfolgt werden muss. Alle Beteiligten möchte ich einbeziehen, sodass jede und jeder bei diesem Veränderungsprozess mitgenommen wird.

Vielen Dank für das Interview.
Die Fragen stellte Stefanie Terp.

Das Interview ist dem aktuellen Rechenschaftsbericht für den Zeitraum April 2009 bis März 2012 entnommen. Den Bericht können Sie im Internet einsehen.
www.tu-berlin.de/?id=1573

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Quelle: Hochschulzeitung "TU intern", 11/2012

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